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进入 1-10 阶段的新品牌,如何全盘思考「增长策略」?|品牌星球专访

Brandstar 品牌星球BrandStar 2023-01-26

增长不是追求 GMV ,而是让「品牌」越来越值钱。

如果把一本书看成一个产品,那么它也会有目标人群,以及要为目标人群所解决的问题。
《新消费品牌如何持续增长》(以下简称本书)看似是关于投放和流量策略的,面向投放、市场团队,但品牌星球却发现这是一个误解。
本书在聊的「增长」定义的是一种全局的、品牌性的增长,面向的也是品牌的关键决策者,因为只有他们有足够的权限去做背后的决定。
销售增长是不是等同于品牌增长?如何能实现可持续的增长?品牌怎么去看待投放和增长的关系?
本书作者是众引传播集团合伙人陈陶琦(Ronnie)以及众引传播集团创始人茹炯(Clare)。品牌星球和 Ronnie 进行了一次对话,想要帮助各位品牌人判断这本书是否能够解决自己的问题,以及在哪一章节可能会有答案。
Ronnie 是众引传播集团的合伙人&首席知识官,也是高维学堂「品牌投放策略」课程的讲师。Ronnie 不仅是实践者,也是理论家——他多年来服务戴森、亿滋、欧莱雅、雅诗兰黛集团,也在近年开过多场课程,为新品牌创始人们理清思路。
本书是 Ronnie 和 Clare 结合 20 多年实践经验,系统总结了品牌在数字媒体时代做好投放、突破流量瓶颈的底层逻辑和具体方法。


非面向对 ROI 负责的人,而是要让「品牌」越来越值钱的人

品牌星球:这本书主要是想要面向怎样的人群?换句话说,谁最需要来阅读这本书?
Ronnie:这本书所面向的人群是对「品牌」负责的那个人。也就是说,并不是单单对投放 ROI、营销 KPI 负责的那个人,而是对如何让「品牌」越来越值钱这件事情负责的人TA 的任务是要通过营销和投放做出一个品牌来,而不只是在某个平台上做投放。
在大的国际消费品公司,可能是 BGM(Brand General Manager)这个角色,而在民营企业可能是创始人、品牌主理人的角色。当然,营销传播的负责人,也适合读这本书,因为你可以站在更高的角度去看待自己的工作——营销传播不仅仅是为了把当下的 ROI、短期的 GMV 做出来,更是为了把长期的品牌价值做出来。
其次,这本书可能针对从「1-10」阶段的品牌会更合适。
在「0-1」阶段,最需要的就是「快」,快速地抓住红利、快速启动,这时候是一种捡钱思维。甚至,这个阶段「做品牌」都不是你最重要的任务,活下来、验证产品、赚到第一桶金……这才是决定性的。

但「1-10」就没办法这么做。我接触到很多创始人的误区是,发现 0-1 时期的红利没了,TA 的思维惯性还是想要找到下一个红利。但问题是没有人可以预测未来五年、十年的红利在哪里,因此进入「1-10」的品牌,需要摆脱思维惯性,进入经营思维,也就是关注商业模式、增长策略的制定和投放策略的落地。

「1-10」可能是一个做品牌最重要的阶段。因为「10-100」的发展需要更多借助品牌以外的力量(比如资本、供应链、全球市场等)去找到第二、第三增长曲线。并且,很多单品牌可能也不会、甚至不需要发展到年收入百亿的体量。
「1-10」阶段特殊的地方在于,消费品里的惯性很强,新品牌一旦跨过这个门槛,就没那么容易死掉。而同时「10-100」一定是基于 1-10 阶段品牌建设打下的基础,品牌定位、生意模型、用户受众基本上都会成型。

品牌星球:这里提到的「品牌」要如何理解?「品牌」的增长很多时候似乎很难量化。
Ronnie:今天的新消费品牌,除了销售的 KPI 之外,需要把「品牌资产的增长」纳入 KPI 的设置和团队目标设定中,也就是设置增长的双 KPI。

 ● 本书定义了品牌+营收的「增长双 KPI」

怎么判断品牌资产是否增长我有个很简单的逻辑,品牌就是「换个地方照样卖」,真正的增长是消费者心中有了品牌,因为「品牌」本身产生消费行为。
比如之前我是在头部主播直播间卖,在某个 KOL 那里卖,那么换到自己的店播有没有人来买?换到线下有没有人来找?有没有人是搜索品牌名而不是关键词进来?
第二,品牌资产的衡量可以借用一些数字化的工具,比如淘宝的自然搜索?百度指数怎么样?小红书上面有多少的 UGC。
第三个其实是看创始人有没有对于品牌价值形成一个逻辑的判断,如果自己判断不清楚,可以找投资人来判断,有一些品牌卖得不错但是投资人的估值不高,很大可能是他的销量是「拿钱换钱」——就是那钱买别人的流量换来的销量。
可持续增长的背后需要我们知道当下销售增长背后的原因是什么,消费者的消费决策是为谁而作。
如果能够做到让消费者因为品牌而买你的产品,那就算得上既在做销量,又在做品牌。但是反过来说,如果你的消费者并不是因为你而买单,那你甚至不能叫卖货,只能叫在「供货」。你有没有发现,最后所有人都成了头部直播间的供应商,那结果是怎样的?「东方甄选」已经出东方甄选牌大米了。
作为一个新消费品牌,在初期 0-1 的阶段,当然不可避免的要去「嫁接」别人的流量,因为我什么流量都没有,我要利用平台的红利、品类的红利、头部主播的红利。但到了「1-10」阶段,你一定要思考的就是这个流量有没有变成品牌自己的,我们需要持续关注的是如何不断提升为「品牌」消费的用户比例。


应该先有「增长策略」,后有「投放策略」

品牌星球:你提到一个重要的观点:品牌运营者应该理解,是先有「增长策略」,后有「投放策略」,而这两者并不是一件事情。大家是否容易将这两件事混淆?这样会带来什么样的后果?
Ronnie:很多人确实会错把投放策略当成增长策略,甚至不仅仅是混淆,而是很多人只考虑投放策略而忽视增长策略。
这带来的后果就是「战术勤奋,战略懒惰」,大家整天思考该怎么投放,认为投放可以解决增长的问题,其实并非如此。
我在书里总结过:
「增长策略」解决的是卖给谁、卖什么(商品)、如何卖(卖点、价格),以及消费者为什么要买,怎么买的问题;「投放策略」解决的是应选择什么平台进行营销(找到目标人群)、说什么、什么时候说、怎么说、说几次的问题。
作为创始人,如果你没有把增长策略想清楚的话,最大的灾难就是你定错了 KPI——你给团队设下的 KPI 不能促进品牌长期增长,而你的团队也很勤奋,但最终变成一些非常精于算计的人。这样的品牌往往是看起来所有 KPI 都达到了,但最后品牌反而慢慢不行了。

品牌星球:在一家消费品公司里,增长和投放应该如何分工?
Ronnie:从分工角度来看,增长策略是老板的事,投放策略是部门的事,而执行就是个人的事。如果员工个人的 KPI 完成了,但公司的增长目标没有达到,那一定就是老板的问题。
近 10 年来,很多国际消费品公司都在进行组织架构变革,但增长策略一直是品牌负责人的事,在小公司里就是老板、创始人团队。国际公司现在很多设立 BGM(Brand General Manager),以前还会有全球制定策略、区域落地执行的情况。
投放策略,可以根据发展阶段来灵活设计,但打通全链路是一个大趋势,媒体、社交、电商由一个品牌最终负责人来定整体策略,到执行上再进行拆解和协同。

品牌星球:看来是首要需要想清楚的就是「增长策略」,那么这具体包括什么呢?
Ronnie:我个人理解「增长策略」最核心的就是两个策略,一个是「人群策略」,一个是「品类策略」。
「人群策略」简单来说,就是目标人群的定义,产品到底要卖给谁?「品类策略」是包括在这个品牌下想要布局哪些品类和产品?每个产品要打怎样的卖点?
跟很多人交流的时候,我都说过一个观点:如果一个产品打了不同卖点,你可以完全将它理解成两个不同的产品。
同时,将这两个元素结合在一起,就形成了「人货组合」,这是增长策略的核心。而大家所说的「人货场」,最后这个「场」则是投放策略要解决的。


品牌总是想「破圈」,但其实真正应该做的或许是「扩圈」

品牌星球:在「人群策略」这一章中,你也提到一个很有意思的观点:
很多新消费品牌在谈论获取新客时,往往把重点放在「破圈」上,寻找跟现有人群不同的人。但这其实是一个误区,品牌其实真正应该做的是「扩圈」,寻找更多相似人群,扩大在核心人群中的渗透占比。
「破圈」确实是新品牌寻求增长时最常用的思路,你认为品牌应该如何评判自己所处的阶段应该破圈还是扩圈?
Ronnie:判断品牌需不需要「破圈」之前,需要先做一个简单的算术题:你的品牌生意目标到底有多大?这个生意目标需要多少用户的购买乘多少的客单价来达到?这个体量的用户需要你触达多少人群?
「生意目标 = 用户体量 x 客单价」
假设一个护肤品类的新消费品牌,一年定了 3 亿的营收为目标,每个用户一年 300 元的客单价,其实用户的体量就是 100 万人。假设转化率是 10%,那其实只要投给 1000 万人就可以。
你要知道,天猫平台上的八大策略人群(小镇青年、GenZ、精致妈妈等),每一类人群体量都是超 3000 万。而达成你的生意目标只要触达 1000 万人,所以你应该做的反而是把这个人群再切得细一点。
品牌最大的问题很多时候并不是「破圈」,而是应该找到这 1000 万人在哪里。这个问题的答案其实就在品牌的「原点用户」里,也就是品牌的初始用户和自然流量。
再假设这个新品牌想要做三个亿的生意,但现在只做了 300 万,那知不知道这 300 万的销量是哪些人在买?他们是在哪类城市,是什么收入水平,买你的产品是为了解决什么问题?他们如何认知这个产品?
你找到这个共性之后,再去看看全中国市场和他们很像的人,大概有多少?然后老老实实把这个最相似的人群做起来,很有可能结局就是还没有到「破圈」这一步,品牌已经可以做到 10 个亿了,

因此,品牌最重要的是把原点用户的画像定义清晰,然后去找和他们长得像的人,这也就是「扩圈」。

如果品牌的人群渗透份额已经很高,继续扩圈的收益/成本日益递减,那可以考虑去破圈,去寻找新的机会人群。而如果这个份额还不高,还有大量渗透空间,那就应该继续扩圈,这一定比去寻找新的人群破圈更高效。
我很喜欢看到的一类品牌,是我完全没听说过,但已经做了 10 个亿的营收了,那我知道 TA 的效率一定很高。如果今天有一个品牌,你也知道,我也知道,但最后一查 TA 的报表,才做了三个亿,那基本上就是烧流量烧出来的。

品牌星球:在人群定位、需求洞察的问题上,新消费品牌往往会有哪些误区?
Ronnie:第一个是追赶「年轻化」潮流。一个很典型的误区是大家都以「Z世代」为目标用户,这说明品牌的人群策略没有做好。
所谓年轻化其实是这个时代的需求在迭代,要理解银发族也在年轻化、婴幼儿也在年轻化,这才是本质的变化。
第二个是在需求挖掘端,品牌要么容易陷入「专家视角」,会觉得「这在业内很普通啊,有什么好说的?」觉得这些信息不值得告诉用户,反而没有站在用户视角去考虑问题。
要么是消费者沟通的时候,很流于表面,喜欢说「正确的废话」。比如说最近很多内衣品牌都在说舒适、自在,但到底怎么个舒适自在法?有没有解决什么具体的问题?
有一句话我非常的认同,也非常的受用:「消费者不是在购买你的产品,而是在雇佣你的产品去解决 TA 的问题。」品牌需要深入地洞察到这个问题是什么,才有机会做出真正好的产品和内容

品类决定品牌的规模,品类选择的常见失误是「过度细分」

品牌星球:那么在「品类策略」上,你观察到新品牌会有哪些常见的失败决策?
Ronnie:在新消费领域里,我见过最多的所谓「成功的失败案例」,就是在品类上「过度细分」。
什么叫过度细分?2021 年 618 那段时间有一个数字,说有「 459 个新品牌拿下天猫 618 细分行业的TOP1」,那我第一个问题就是,我们买东西时候会细分到 400 多个品类吗?
相关阅读459 个新品牌在天猫 618 拿下细分行业第一
这些过度细分的品类往往也不是真品类。比如今天运动完你会想要买一瓶运动饮料,但你不会去想要买一瓶「牛磺酸电解质运动饮料」。可今天很多品牌就是这种「天猫牛磺酸电解质运动饮料品类第一」,这个第一名其实是没有意义的。
「伪品类」的结果是消费者看不到,自己也吃不饱,因为规模不够。
对于消费品来说,规模是第一护城河。一个品牌的品类定位不能老是变,所以品牌要选一个有长期增长趋势、天花板够高的品类来进行品牌定位
而新品牌要去开创新品类往往不是把蛋糕切细,而是应该转换思维把蛋糕「横切一刀」。
我以前做过奶粉品类,有一个很知名的案例就属于典型的「横切一刀」。当时市场上调研消费者需求,发现第一是「益智力」,第二名是「抵抗力」,第三名是「消化力」,基本上品牌们也是这样分功能点的。
这个时候突然惠氏进来横切了一刀,提出一个概念叫「亲和力」,也就是「亲和人体配方」,意思是更接近母乳。
但是你说「亲和人体配方」这个定位是抵抗力更好,还是智力更好,还是消化力更好?这个定位似乎听上去都更好。它让消费者用一种完全不同的方式去看待这个品类,但是又嫁接了消费者已有的认知,就是奶粉接近母乳才更好。所以当把这个品类横切一刀之后,这个市场巨大,当年惠氏就单靠这一个单品起来的。

品牌星球:聊到这里其实才介绍了前面三章的部分内容,后面这 4 章也是你以及众引传播集团十几年的实操经验总结,可以和我们介绍下整体思路吗?什么样的品牌/团队会在其中找到帮助?
Ronnie:「精准试错」这一章节特别适合像我一样「穿越时代」的品牌人来看,就是经历了传统广告投放时代的人,比如做过电视广告、TVC 甚至报纸广告的人。这章主要是帮助大家理解社交媒体、数字营销大环境下,投放的思维和传统广告到底有什么根本差别。
「ATOM模型」谈的是如何借鉴好内容,尤其是产生了好内容如何实现「举一反三」「闭环营销」则更多强调前后链路的关系,包括单一平台能不能闭环营销,针对用户的平台行为流失如何构建护城河,这几章都是非常实操的讨论。
而最后一章「资源布局」,我们又回到一个认知层面的议题。这一章我想说一个很重要、很核心的问题——创始人/负责人应该把钱和精力花在哪里?

我看到很多新消费品牌创始人,他们有一个最大的优点同时也是缺点,就是勤奋。很多创始人躬身入局事必躬亲,对很多细节都了若指掌。但这最大的缺点其实也是勤奋,TA 往往会忘记一个创始人最重要的事情,并不是去把每一分钱都花好,而是决定钱到底怎么分。

  • 比如不同平台、触点怎么分配?我做小红书还是做抖音天猫?站内站外要怎么分?

  • 当品牌旗下有 10 个产品,不同品类、不同产品怎么分配资源?营销费用该分给谁?

  • 在做分配的时候,有没有考虑到竞争问题?你在花钱,你的竞争对手也在一起花钱,最后就会造成内卷,那么你是应该去「卷死竞争对手」(这也是一种必要的手段),还是去做「差异化策略」?
新消费品牌最缺的就是资源和钱,但还有一个更重要的就是创始人/老板的精力,「资源布局」也是他们需要去平衡的重要一课。Brandstar

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《新消费品牌如何持续增长》:

关于作者

陈陶琦 Ronnie众引传播集团 合伙人 /首席知识官

众麟资本 合伙人

毕业于复旦大学管理学院,资深营销创意人,高维学堂「品牌投放策略」课程导师。

一手组建起众引传播的策略及创意团队,多年来服务于戴森、亿滋、达能、欧莱雅、联合利华等众多国际知名消费品企业。作为众麟资本合伙人,专注于消费领域的新品牌与新技术投资,给予被投企业专业的增长辅导与投后赋能。

茹炯 Clare

众引传播集团创始人 /CEO毕业于复旦大学管理学院,行业知名营销人,上海国际广告奖、虎啸奖、TopDigital 创新奖等评审。2006 年创立众引传播集团,全面负责集团战略规划与业务运营,带领集团获得「抖音巨量星图年度最佳合作服务商」、「小红书蒲公英渠道优质合作代理」等诸多殊荣,并在 2015 年成为第一家挂牌新三板的数字营销机构。众引传播共服务超过 100 个国内外知名品牌。


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